在这个模型中,关键是如何确定第一年基数。为了拿到更多分红,分店有动力故意把基数年的业绩做差,造成分配不公。王刚的一个同行就是因为将新店第一年的业绩做身股基数,结果导致新店的分红比老店高出很多倍,难以执行。
王刚的办法是,新店开业第一年“养店”,第二年做测评、下计划,第三年的业绩才作为基数。为了防止故意做差基数业绩,他还设置一次“抢店大会”,比如10家新店抢5个身股名额,业绩好的才抢得着。
基数确定好之后,两年一调,“不能每个月一调,否则就成了狗撵兔子,逼员工一直吭哧吭哧干。”王刚说。
一旦签订超额身股协议,各店基本上单独运营。每个店一本账,到年底跟公司对账,超出部分分红。
每年,武圣羊杂割会召开一个身股分红大会,现场将300万-400万元现金分给员工,有的员工能拿十几万元身股分红。之所以选择这么有仪式感的方式,主要是为了对新员工“形成一种震慑力”,王刚说,“不然他们有时候不信。”
王刚认为,与其说身股制能提升业绩,还不如说它能激励人。“身股可以让老门店的人兢兢业业地工作,同时锁住新员工。”他举例说,快餐业本是个员工流动性极大的行业,春节假期后,其他快餐企业可能正月十五都来不齐人,而武圣所有的门店正月初七都能准时开店。
“现在人才的竞争加剧了,一个企业老板最重要的是管好钱和人,如果钱看得非常紧,人就看不紧了,现在的老板得把以前认为是自己的分出去。”王刚说。
“家文化”
“分的是钱,留的是感情。大家到一起来做生意,感情弄不好,如同蒸馒头没放酵母。”
1993年,17岁的安徽人季红生到北京打工,在餐饮行业从洗碗、切菜、厨师做起,一直做到职业经理人。1999年,他以总经理的身份加盟了北京民福居烤鸭店。
他最早接触“身股”制度,是在民福居。2006年,老板拿出4%的利润,每年分给优秀店长和厨师长,“就这么微微一点点,起了很大的作用。”他回忆说,“感觉身份有别,每赚得一分钱利润,有我的多少在里面。”
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