杜：是。这个过程充满戏剧化。
后来软银发现买下金士顿是个错误的决策。当时他们所投资的公司都是以网络公司为主，只有金士顿和另一家出版社与软银其它公司的属性差异甚大。
隔行如隔山，每当软银股价上涨时，这个问题也总是会被市场分析师提出来，让他们十分头痛。但他们也不想将金士顿易手他人，只想我和孙大卫将金士顿买回来。被他们的诚意感动，我们也就答应了他们，重新把公司买回来。
对方也给了我们很优厚的价格：1年前我们用10多亿美元卖出去，现在只要不到5亿美元的价格就买回来，而公司在这期间的业绩还在增长。
问：免掉人家3亿多美元，一卖一买净赚了6亿多美元？很想知道，这几亿美金飘来飘去，是一种什么样的滋味？
杜：我们曾经一贫如洗过，然后又经历这样的财富起伏。大有一种“千金散尽还复来”的人生体验。这可能也是坚定我们价值观和管理文化的一个原因。
我和孙大卫从来不会为钱吵架，我们也不会只为钱而做事，我们很清楚人生中，还有很多东西是比钱财还重要的。我们一直认为，在相比较之下，金钱是比较不重要的。
问：出售股份给软银的当年，你们把一亿美元分给员工，你也多次当选美国人心中的梦幻老板，请分享你对待员工，对待管理的心得？
杜：我们一向将员工视为一家人，而不是站在资方的角色去对待员工。金士顿将员工视为一家人，我们一直都与大家共同分享利润，并以此作为对员工的感谢。我们一向相信快乐的工作环境是大家能够达到极佳工作绩效的关键，所以一直努力营造可以让员工快乐工作和享受工作的环境。
金士顿就像是个大家庭一样，所有的员工对于这个“家”都能有着一份归属感。在这里，任何问题都能够商量、讨论、以及分享。我们和供货商以及客户之间，也像亲人一样，互相帮忙和扶持，让商场上的尔虞我诈在我们这里看不到。
谈到员工管理，其实金士顿的“以人为本”管理方式是没有跨国或是跨文化的区别的。举个例来说，我们在欧洲的员工，有25种国籍，我到欧洲出差时，大家一同吃饭或是闲话家常，都是一样的，不会有不同的相处方式。关心员工是不会因为国籍或是地区不同而有差别的。
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