所以,你可以看到to b端产品的最大要求是公司战略或需求理解能力和推动能力。这类产品并不侧重运营,所以你看到,to b的产品经理运营能力是缺失的。
做这类to b产品的产品经理一般都拥有缜密的逻辑思维,他们的性格相比to c产品经理也稍显沉闷,他们大多数理性过头。他们能够很耐心的坐下来理解公司或合作部门提出的要求,其实他们同时担任任着产品经理和需求分析师的角色,优秀的to b产品经理如果转型,具备做大公司的IT系统咨询分析师的能力。
从产品目标考核上说:
to c的考核指标相对直接,可以定量分析,如日活跃用户数、月活跃用户数、用户增长率、营收相关指标。这类指标,完成就是完成,差xx%完成就是差xx%完成,没有二话。
to b端产品因为其产品形态的问题, 在为web端产品团队制定kpi考核指标的时候,都是围绕系统建设、效率提升、工作能力进行指标构建。
也就是说,老板们、业务层等同学都知道,to b的支撑产品线的价值是巨大的,也是不可缺失的,但是,to b的考核指标和to c产品的用户数、营收指标相比,确实显得比较模糊,很难精确定量考评。
换直白的话说,就是因为kpi模糊,to b团队的年终奖就不会像业务部门那样出现各种因超额完成kpi带来的天价年终奖。
实际这也是我和我的小伙伴们在工作中的疑惑点,因为缺失目标导向,团队的工作评估和管理方面确实存在难题。
腾讯某个事业群的总经理曾经提出这样的建设性考评办法:在腾讯内部建立IT分包机制,业务方被定义为甲方,to b端建设团队被定义为乙方。甲方向乙方提出能力构建需求,需按照市场价向乙方支付佣金。于是,对于这类to b产品团队的考核指标就变成了这样的内部分成结算,在内部模拟了一套内部盈利分成体系。
今年腾讯的员工大会上,COO已经将这种方案已经上升到公司级方案了,会在2015年中有所体现,当然,过程一定是很漫长的。
以上,谢谢阅读。
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