日本模式：各环节极致分工，由不同巨头公司负责。如漫画巨头集英社、动画巨头东京电视台、以及周边巨头南梦宫万代。各环节通过投资制作委员会进行风险分担与协调。
（三）技术路线：美国的3D路线与日本的2D路线
美漫采取3D路线，大部分可以通过电脑建模完成，成本较低，且随着摩尔定理有进一步下降的趋势。而日漫采取2D路线，主要依靠手绘，成本较高，且短期没有技术替代解决方案。我们判断，随着技术的进步，美漫成本将进一步压缩，获得比日漫更广阔的成长空间。
而日漫，无法采取3D路线。是因为美漫类似西洋油画，是“写实”的创作风格，与真人形象接近，易于3D化。而日漫类似中国国画，是“写意”的创作风格，与真人形象差距巨大，难以通过3D建模进行模拟。
十一、迪斯尼路径：先全产业链运营，后IP收购
迪斯尼是全球第一大内容巨头，具有近2000亿美金的市值。迪斯尼的产业路径是，首先在有限IP基础上，发展全产业链运营，然后进行IP收购。
（一）迪斯尼路径第1步：全产业链运作
迪斯尼早期仅有米老鼠、白雪公主等少数针对儿童与女性的低幼IP。但通过资本手段，打造全产业链运营，完善乐园、媒体渠道、消费品等多种变现手段。
（二）迪斯尼路径第2步：IP收购与受众扩充
? 2000年前：迪斯尼的IP形象以儿童和女性两类经典形象为主，同样是低幼向。
? 2000年后：迪士尼在06 年、09 年、12 年分别收购皮克斯（Pixar）、漫威（Marvel）、卢卡斯影业（Lucas Film），迪士尼由此构建了全年龄IP矩阵，尤其漫威为迪斯尼提供了大世界观，助其发力动漫改编的真人电影。
十二、奥飞收购有妖气：“迪斯尼+集英社”的伟大结合
奥飞具备全产业链开发能力，但缺乏上游二次元IP。有妖气具备二次元IP的连续孵化能力，缺乏IP的全产业链运作能力。我们认为，两者的合作，会产生“迪斯尼+集英社”的效应，有妖气连续提供优质IP，奥飞进行IP运作变现。我们认为，此次收购会复制迪斯尼2008年底收购漫威后的巨大协同效应。
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