在每个任务被委派后或项目目标确立后，团队领导者应该提供尽可能多的支持，他们不要求工程师简单地按照“下拉菜单”建造产品，而是要求他们解决克服摩擦或建立令人敬畏用户体验的更大蓝图。
由于项目的复杂性，中途改变方向是不可避免的。可是这里的挑战在于团队成员经常陷入“最后期限”的困境中，缺乏探索新途径的灵活性。你需要关注眼前的任务，结果没有时间就你的改变与每个人交流，这可能导致你的决定或做出的改变受到影响。
由于你过于关注自己的工作，你可能与别人产生协作上的差距。而如果你不必受“最后期限”限制，你就有更多时间关注一些改变。沃塞勒说：“人们对今天的工作方式感到更舒适，他们宁可增加工作量去做已经确定的事情，也不愿意接受功能方面的改变，因为那样更危险，可能需要数年时间才能见效。”
如果不建立严格的约束制度，企业需要提供一种方式，帮助团队成员把握住共同方向，以及积极接受改变。以Jama体系为例，在需要做出改变时，它可警告相关团队成员，并显示新信息会对产品团队造成的影响。
在应对复杂挑战时，团队经常发现他们自己陷入项目细节中难以自拔。当你被埋入过多的客户要求信息中时，很难采取措施推动项目继续进展。以汽车行业为例，团队经常专注于过程。与奥迪、宝马、戴姆勒以及大众等汽车公司有合作关系的电子产品制造商GmbH开发总监鲁迪·克莱因（Ruedi Klein）说：“开发一种功能产品还远远不够。团队经常会陷入数百页的客户需求细节中，每种产品都需要一两年时间才能搞定。更加糟糕的是，开发者直接接触用户的机会非常有限。”
克莱因团队遭遇的一个特别挑战是，大的项目进展往往令人难以捉摸。为了避免团队成员出现受挫感，克莱因总是需要寻找方法，去追踪、衡量以及报告最新进展。他说：“我们总是报告前一周的进展。此外，我们会使用净值分析等方法进行前景预测。这些方法可以让每个人都能看到自己与企业成功之间的联系。”与整个团队分享你的目标，将项目进展尽可能地展示出来。
