微软的失明
正如大多数此类东西一样，文化是一个公司最强大的资产权利，直到它变成负担：使得一个组织实现大规模扩张的同一种基本假设也会约束该组织调整方向。更悲惨的是，文化甚至妨碍了组织意识到自己需要这么做。Schein继续道：
基本假设，就像应用理论一样，往往是无法不可对抗毋庸置疑的，也因此是极难改变的。要在“应用理论”范围内学习新东西需要我们重新学习、创造、检查甚至还要改变其中一些更为稳定的结构……这样的学习本来就是很难的，因为对基本假设的重新检查会暂时动摇了我们的认知及人际关系世界，释放出大量的基本焦虑。对此我们的态度往往是无法容忍这种程度的焦虑，而把周围事件感知为与我们的假设是一致的，即便这意味着歪曲或者否认周围发生的情况、或用其他方式自欺欺人。文化正是通过这样的心理过程来体现出它的终极力量。
这种心态的最典型例子也许是iPhone发布之后的微软了。现在可能很难想起来了，但在1985到1995年那段时间，在计算业里面没有一家公司能够对微软构成威胁。这家公司有一个非常大胆的目标—“让每一个桌面和家庭的每一台计算机都运行微软的软件。”—后来微软不仅实现并且超越了这一目标：还赢得了企业后端办公的市场。这一空前的成功把那个作为信仰的目标变成无可争议的假设，即计算机当然都应该跑微软的东西。考虑到这一点的话，当时微软的CEO鲍尔默没有嘲笑iPhone才是怪事。
1年半之后，微软意识到自己当时的手机操作系统Windows Mobile打不过iPhone，于是开始了新的操作系统（即后来的Windows Phone）开发工作。但未公开承认的文化假设依旧：一是微软有时间投入庞大的资源到某个东西上面，即便一开始它做得不好，但最终一定会胜出的；二是认为自己可以利用Windows和Office的统治地位。这两点假设（编者注：把这些当作文化的基本假设值得商榷）是微软在浏览器大战中取得胜利以及虽然动作缓慢但最终仍接管了企业数据中心的核心要素。但实际上微软在移动方面的努力已经宣告失败，甚至在Windows Phone发布的同时给iPhone举行了一场葬礼仪式之前几乎所有人都已经意识到了这一点。
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