把变化的重力带给组织，绝不会是“稳定”态势的。组织内部经过混乱无序的过程，业绩出现战略性滑坡，这本是常态。因为这是一个重塑组织和市场关系的过程。但是，联想的战略目的却是要证明，自己依然是市场的老大，而不是最懂市场的那个家伙。
这涉及到另一个关键性的思维问题，“最佳解释性推理”。在传统管理理念中，执行的目的是证明“假设”，也就是“战略”的伟光正。但对于创新而言，未来是无法预知的，只能在事件中一点点揭晓。所以，推理的目的不是宣称战略的有效性，而是在多种可能性中寻找最佳答案。
当联想的组织架构调整囿于业务逻辑时，就已经在宣告其探索多样性的终结。我们有时会拿苹果公司为例，说人家是一个层级分明，等级森严的组织架构，而且喜欢押宝式的产品开发。可是，很少有人注意到，苹果是一个典型的职能导向公司，这样的好处在于，一方面可以防止高官权力过大，另一方面可以强化专注度。如果不是苹果长期专注于工业设计，我们现在热衷的移动互联网也就无从谈起了。
那么问题来了，联想为什么会如此调整呢？据说杨元庆在移动业务板块落下刘军这枚棋子，是源于其在整合IBM过程中的巨大贡献。这是联想的另一大病灶，过于沉迷于“学习型组织”中无法自拔。管理大师中的大师詹姆斯·马奇在《经验的边界》中对“学习型组织”进行过严肃批评。组织总是反复咀嚼自己成功的核心能力，进而在未来复制的时候，就会丧失“探询”的机会。而“探询”是才是创新的第一小步。
在刘军最近接受的采访中也能看到，规模化、没能及时变革运营商渠道等，沿用PC时代对经销商的压货措施，这些曾经让联想高歌猛进的策略，在这两年一一失效。反而让曾经被联想内部一点都不看好的小米，迎头痛击。
当然，我并非在否定“学习”的功能。组织的正确的学习姿势应该是在复盘中，寻找曾经被筛选出去的思路，看是否可以形成新的创新策略。典型的莫过于，赛百味选择了被麦当劳忽略的健康饮食的概念，得以迅速扩张。
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