从公开藐视互联网到为联想移动业务迟迟打不开局面而换将，杨元庆的态度前后180度大转弯。可惜，这转弯不是出于战略层面的未雨绸缪，而是因为对于绩效这个直接结果的不满意。
其实这个结果对于组织而言就是拐点。不能预知拐点的到来，这很正常。但是眼看着拐点到来并直接拉低绩效，才是不正常，尤其是对于联想这么注重战略功能的组织。
以前采访过另一个国际化企业的高官。我问他，“你们布局XXX业务这么久了，可是还没看到XXX时代的到来啊？”他说，“没有办法。现在谁也不知道究竟什么时候到来，可是等到真看清楚了，就已经晚了。”
晚了也得赶鸭子上架。从目前媒体上的报道来看，陈旭东自己都没摸着头脑呢。
联想是一个善于调整组织架构的公司，但其前提是，根据业务来调整。从最近一次的四大业务板块来看，联想的逻辑依然是工业化痕迹很重的“变化管理”。这种管理模式强调通过变革组织状态以达到新的均衡。组织会天然地以为变化早晚会“往去的地方去”，因此，变化是可控的。
我们不厌其烦地提及诺基亚，摩托罗拉，索尼等曾经的行业巨头，无非就是说它们没能拥抱变化。事实却并非如此。没有一个全球级巨头是不懂得变化的，甚至说其变化的剧烈程度远远超出我们在媒体上看到。
当变化不再是一种可被临时处理的紧急状态，而是像重力那样存在的时候，巨头们所擅长的“变化管理”就会失效。因为，变化永远不会有离去的那一天，更不可能被你操控。
变化无法被管理，组织能做的就是也让自己处于变化之中。
国内另一家最善于调整组织架构的全球化公司是海尔，相比联想的业务逻辑，海尔从1000天再造开始，秉行的是市场逻辑。当有一天市场变化快到让你的管理跟不上节奏的时候，组织的定义一定会被改写，同样，战略的定义也会被改写。
2005年，时任联想中国COO的刘军提出过“稳定压倒一切”。现在来看，“稳定”确实起到了压倒的作用。
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