让更多创新业务独立出来，最大限度地保留固有优势，也最大限度地引入更专业的团队和更多风险资本，这或许是联想在今年做的最重大的决定之一。
在4月刚刚从联想内部独立出来主打智能手机、智能家居的“神奇工场”中，联想集团占70%，创业团队占15%，集团管理层投资占15%，之后集团可以稀释20%的股份给到其他战略投资。相比之下，智能电视业务“17”中，外部资本所占的比率可能更大，“联想和阿里巴巴的持股比例可能相差不大。”一位接近此次交易的人士表示。
和手机业务相比，联想的智能电视在此前面临更惨淡的销售成绩。联想中国区智能电视部早在2012年就开始宣布进军电视行业，但价格却高高在上，动辄上万的售价又无过多视频内容支持。
这样的产品让联想不仅无法和乐视这样的主打低价、内容多的互联网企业抗衡，也没能说服消费者放弃海信、长虹这类传统电视品牌，在销量上也从未挤进过全国前十。
而2013年才进入智能电视市场的乐视，却依靠互联网模式，在2014年迅速崛起，成为了去年1到11月线上销售第一的智能电视，并成功卖出近180万台电视，成为当年的一匹黑马。
这让联想开始重新思考，明明供应链、销售渠道都比这些互联网企业强，到底哪里出现了问题，直到杨元庆发现了“茄子快传”。
在杨元庆用上这款产品时，他完全不知道“茄子快传”的团队原来就出自联想体系。联想集团VP常程在带领团队研发联想手机系统的时候，拆分了10多个小团队独立研发产品。
这和联想传统的研发、产品、运营分离的流程截然不同，独立的团队虽然在汇报上和整个体系中存在联系，但是更独立、更灵活，每个团队都独自承担了研发、产品、运营和推广等职能，“就像一个独立的创业公司。”一位联想内部员工解释。而“茄子快传”就是这些团队之一。
联想一步步达到现在的国际化规模和运营体系，花了近三十年时间。而“茄子快传”仅用了一年左右时间，25个人的团队，就成功实现了近1亿用户、日增用户超过60万的成绩，目前还拥有超过20多个不同语言的国际版本。
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