最后，要面向产品。
我们不是项目做完就结束了，虽然项目有立项截止，但产品只有开始永无结束。产品是有生命周期的，项目有明确截止时间的，但产品是要一直服务下去的，所以我们面向产品，要对最终的产品负责。
三、打造面向产品的组织
互联网 时代的组织应该变成什么样？我们应该搭建产品型组织。怎么适应这个变化？传统的一些组织结构，研发、生产、销售，各科室底下再一层层分解。如果还按照这种流程化的组织结构，一周几次迭代是不可能完成的，互联网 时代需要快速迭代。
过去的组织结构有什么问题？
第一，各司其职，各为其主，做好自己部门的事就行了。
第二，资源复用。所有部门都去抢资源，流程驱动，各部门做什么事都按照流程走。然后里面都是资深专家，有很多专家都是过度的，派一波人在这里面。
项目和产品最本质的差别：项目是临时性的，项目是面向客户的，项目是目标明确的。现在做互联网 的产品，如果你还是要立项，设起始时间和截止时间，但除非这个点你能确定，按照项目的目标排期，但这件事没有人能拍胸脯说，因为太多不确定性，所以你必须要面向产品：
产品第一要长期性的；
第二要面向用户的，面向用户时，需要洞察，我们叫用户画像，叫科学的洞察报表；
第三，产品不存在探索方向，每一个版本都是对方向的一次探索和实践。
产品型组织应该怎么搭建？
说到底就是双中心的产品化：
第一个是以用户为中心的产品；
第二个是以产品为中心的组织。
实际是这样的一张图：
我在最上面，所有的组织都是面向用户的，然后下面有大量的事业部，每个事业部有主力产品和创新产品，主力产品负责营收，创新产品负责未来的方向探索。下面是资源型组织，比如投资委员会、财务部、人力资源部、公关部、品牌部等等，哪个产品做得好我就给谁，这就是微信会出现在腾讯而不是其它企业的原因。
在这腾讯的产品组织结构里，微信已经在BT里孵化，同时孵化的还有两个团队，内部已经杀死了两个非常厉害的产品，所以这件事情一定会在这个组织结构里发生，而不是其它企业。
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