前一阵子，我遇到一位忿忿不平的A股上市公司董事长，这位老哥非常想不通，甚至很不屑。因为把他的上市公司和乐视做比较，他的公司利润去年1.6亿元，市值只有50亿-60亿元。乐视去年利润1.15亿元，但在资本市场的市值将近1100多亿元。谈到利润比乐视多了50%左右，市值却差了将近20倍，他感到这实在是太气人了，凭啥？
我用一句话回答了他：凭的是生态战略。
这位老哥的传统化工企业，对于资本方来说，有一眼可以看穿的未来，经济下行、环境污染、劳动力成本等任一问题，都会对他的企业造成极大的影响。所以他的企业发展存在“天花板”。
反观乐视，他的未来给了资本方以极大的想象空间，市场前景无限。通过几年的发展，乐视已经构成完整的基于家庭消费的生态链，成为了打破科技、艺术、互联网边界的生态型企业。
乐视布局的三大板块
文化板块：乐视影业、乐视音乐、乐视视频、乐视体育；
科技板块：乐视TV、乐视移动、乐视手机、乐视汽车；
互联网板块：乐视应用商店、乐视互联、乐视游戏、乐视商城。
提到生态战略，有一家我们耳熟能详的公司非常具有参考价值，那就是迪士尼。
迪士尼有很多自己的版块，像迪士尼娱乐内容、迪士尼影业、迪士尼酒店、迪士尼衍生品玩具、包括迪士尼在中国做得非常好的教育版块。
这样的战略布局，让人曾把迪士尼误解为一家多元化的投资公司，显然这是一个大错特错的判断。早年也有管理学者把迪士尼定义为“多角化战略”，注意，不是多元化战略，因为迪士尼所有的布局都在围绕一个共同的内容圈，一切的动作都在围绕这个核心内容圈进行扩张。从今天的角度来看，迪士尼就是围绕自己的核心内容在不同领域构建生态。
什么样的企业能做生态战略？
生态型企业有三大基因：
第一，共赢池足够大，本身所处的产业有比较大的想象空间，才能形成生态圈
刚才提到的两个例子，本身产业发展空间足够大，在消费升级、健康升级、前沿科技等领域形成的生态圈能容得下足够多的大公司。同时，布局生态很大程度上是通过股权投资方式，传统经理人机制不适用，通过股权投资方式找到更多创业者一起合作。
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