事实上，作为一个科技类公司，联想研发支出低得惊人。过去10年，联想研发支出占收入比从未超过2%，累计投入研发成本44.05亿美元，与华为2014年的研发支出的一半持平。麦兜介绍：“有时候，联想研发支出还比不上联想从政府申请到的研发项目补贴。”
其实，刘军对这些问题很清楚。刘军在接管移动业务之前，就尝试过一个“大PM制改革”。任何一个项目，由项目经理统筹，所有人汇报给项目经理、所有资源由他调遣，刘军希望以此打破联想的束缚。甚至刘军在美国读EMBA时，也在研究企业转型、战略转变，其毕业论文也是以战略管理为方向。但直到刘军离职，这项改革也没有落地。备受柳传志青睐的刘军都难有作为，遑论其他建议。
执掌移动业务期间，刘军与陈文辉制定了一个新的激励机制，拿了一大笔项目奖励，“如果一个项目完成之后表现不错，那么最初参与这个项目的所有人，只要还在联想，都会给你发奖金。”在麦兜看来，这或许是刘军删节版的“大PM制”改革。
刘军之后，接任者陈旭东延续了这一激励机制，表示将把产品从立项到上市的每一个环节的相关人员暂时抽离成立特别团队，将把产品线净利的20%作为奖励标准。同时，陈旭东也提出了“超级产品经理”制度。
但谁都清楚，这种脱胎换骨的改革，怎么可能靠刘军一个人来推动？
类似的改革，华为、海尔、三一重工也早已进行，任正非曾发表《让听得见炮火的人指挥》、《班长的战争》等著名文章，华为轮值CEO也均把流程改革作为最重要的任务来执行，而在海尔、三一，也分别是张瑞敏、梁稳根两位董事长亲自挂帅推动企业改革。即便如此，几家公司都将这一改革视为五到十年的长远战略。
而在联想，力挽狂澜又重新归隐的柳传志似乎不会再次出山。近期接受采访时，柳传志也已经拒绝谈论联想集团。那么同时担任董事长、CEO的杨元庆是否能够带动联想改革？
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