——你要时不时主动和别人争论。这些争论大多数时候并没有什么大义凛然的理由（如果有，反而比较好办），而只是一些微妙的，看不出明确是非对错的争议点。
——别人不会因为你提出异议就选择绕开或者架空你。
——你不担心争论会影响到日后别人在工作上和你的合作。
——你不害怕指出别人或者自己犯的错误。如果公司遭受了损失，你不担心别人会把责任怪罪在你头上。
更重要的是，你必须确信别人也这么想。
这有多难？或者换个问法，有多少公司能在人数上万的时候还能理直气壮地说，绝大多数员工都能做到这一点？
很显然，没有人真的有胆量不断去挑战自己周围的环境，除非有一个强有力的共同观念作为后盾，让这么做变成一件政治正确的事。这种共同观念需要是如此强大，以至于当一个人大声说出「我们不能伤害用户利益」的时候，他能心安理得，没有后顾之忧，不觉得自己会成为异类受到冷落。一个人面对的几乎所有问题最终都是个人安全感的问题，而价值观的目的就在于能够提供一个的心理上和利益上的保护。只要安全，人们是愿意做得更好的。
但是价值观不是天上掉下来的，它是在公司自上而下每日每夜的奖赏与惩罚、接纳与排斥、鼓励与批评之中涓滴凝结出来的。所有员工都可以本能地判断出什么是空话，什么是高调，什么才是公司老板和同事真正在乎的事，然后心照不宣地在所有具体而微的层面上实践它。不一定每个人都会汲汲营营地每天琢磨如何最大化自己的利益，但至少没有人会去做周围的人事实上并不鼓励自己去做的事。这甚至都不能叫做潜规则，只是本能地适应自己所处的环境而已。
而这个环境一旦形成，几乎没有任何人力可以再去扭转它。来自外界的批评就更不可能了。
四、
1982年，也就是James Burke开始努力让强生公司在纸面上的信条重新焕发生机的三年之后，公司收到了一些零星报告，发现自己售出的泰诺可能有极少数被恶意注入了毒素。强生立刻做出了日后被当成现代商业危机处理榜样的反应：公开告知社会相应的危险，所有泰诺下架，三千万瓶药品被召回（这是美国历史上第一次大规模商业召回），承担至少一亿美元的损失以保护消费者利益。这些决策是自下而上做出的，公司得到消息时Burke正在飞机上，当他落地的时候，药品下架的决定已经做好了。
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