比如，大家说微信免费，所以短信就没戏了，这个假定是有问题的。如果微信遇到WhatsAPP，后者是收费的，第一年免费，第二年收1美元，这两个公司谁打得赢谁？答案是：一定都会活得很好。这意味着，同一行业完全可以有很多模式很不一样的公司。
此外，战略强调的是围绕客户需要、与竞争对手差异以及提升运营效率，而商业模式则通过交易结构来创造价值，并且通过三个角度，即聚焦镜、多棱镜和广角镜，来分析和创造价值的。
所谓聚焦镜视角是说，一堆利益相关者之间可以有很不同的连接交易结构，可以串在一起，也可以是软—体化方式（即每一个利益主体的投入产出我们来管，加工环节交给你们来做），还可以是星型网状的。人们会发现，当采取不一样的交易结构时，能够创造的价值以及利益相关者能够得到的价值是不一样的。同样的业务系统，盈利模式却可能很不同，我们就用“聚焦镜”去看业务系统怎样可以创造更多的价值。
所谓多棱镜视角是指，我们平时分析利益相关者之间的交易，都是用了它的某一个固定属性，比如说顾客，使用了它的需求属性。有了商业模式思维之后，完全可以把利益主体上的其他属性、资源能力设计到新的交易结构当中来。再比如说冰箱，过去交易的是它的功能，但实际上冰箱还可以有美观、装饰的属性，能不能把它切分出来，去单独交易？这些都提供了新的创造价值空间。
所谓广角镜视角是指，画一个更大的圈，把别的生态圈内的利益相关者以及这些利益相关者可能从事的活动，比如新的技术、更高效率的业务活动拉到自己的生态圈中来，再通过聚焦镜和多棱镜重新构造。比如说在某一个行业中，做价差的是一个生态圈，做分成的又是一个生态圈，生态圈内的利益相关者既竞争又合作，但生态圈之间则以竞争为主。但通过广角镜视角，共生体之间的竞争也可以变成合作。
与战略不同，商业模式关注是结构，以及在这个结构里面“跑”的东西。所以，同样的结构，可以用到不同的行业，战略是不可以的。
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