而现在，随着京东的交易额将近一半来自开放平台，以及交易额达到数千亿元规模，它与阿里巴巴模式的差异化体验在减弱，两家公司的竞争也将进入第三个阶段：供应链能力阶段。
对两家公司而言，用户规模已经不是最迫切的问题，而用户体验又很难在短期内发生飞跃，如何建立一个足以满足每年数万亿元交易规模、用户遍布中国数万个乡镇的供应链系统，将成为重中之重，考虑到这个系统很大程度上是劳动力密集的，而且在地域上和用户需求上非常分散，能否获得足够的供应链能力来满足快速增长的需要，就成为竞争焦点和难点。
而两家公司的这轮投资，则正好显示了它们各自的关注重点：对京东而言，发展自己的社会化配送系统，和弥补自己在生鲜和日用消费百货领域的供应短板，成为这次合作成败的关键；对阿里而言，苏宁在3C和大家电领域的采购和配送能力，则是其最为看重的，更何况3C和大家电是京东的核心业务。
在快速发展的中国在线零售行业，这可能意味着一个转折点：阿里和京东这样的在线零售商，和苏宁永辉这样占主导地位的线下零售商，可能会越来越倾向于通过分工合作来实现各自的目标，各自做好自己的部分。
对线上零售商而言，自建一个覆盖全国的供应链网络，在资源和效率上都不是最佳选择，它们在很长一段时间仍然会受制于原子世界的规律，而对线下零售商而言，建立自己独立的线上交易系统在成本上和能力上都缺乏竞争力。
考虑到苏宁和永辉都拥有强势的创始股东，阿里投资苏宁的同时，苏宁还要拿出投资额的一半买阿里的增发股票，而永辉去年还刚刚引入外资大股东，因此这些投资在很长一段时间更像是一笔单向或双向的站队保险费：能否最终获得所投公司供应链能力的排他接入权，将是衡量最终成败的核心指标之一。
因此，我认为类似合作可能并不会迅速提升相关公司的价值，而更像是维持目前股价必须做出的投资。换句话说，如果不做这些投资，将难以维持目前的增长水平。
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