但对于云盘业务来讲，开始出现危机的时候，恰恰就是空间大战开始。空间大战之后，我观察了一段时间数据，发现用户的确增加了，而且是翻倍的增加，但同时另外一个数据也在增长，就是用户存储空间的使用量也在增加，惊人的是存储使用量是空间大战前的10倍。这是一个什么概念，相当于用户涨了一倍，使用量涨了10倍，那么就是每个用户成本增加了5倍。对于一个重资源消耗的业务，原本就没有盈收能力的情况下，成本增加5倍的确是致命的。
这样的成本增加，虽然与空间大战有关，但并不是最直接的原因。这个直接原因是在空间大战之后，对文件上传下载的限制一步步放宽。当时用户对单文件的限制反馈很多，团队内部没有顶住这个压力，于是便开放了支持更大的单文件上传等一些举措。也是这些政策的开放，导致了云盘的成本直线上升。
关于云盘商业模式和成本的问题，其实从立项开始就是未停止过的话题，云盘是重资源型的产品，需要大量的服务器资源、硬盘及带宽等基础资源，成本消耗巨大。只不过在当时的互联网环境下，以及360免费商业模式的光环下，这一切都显得似乎是杞人忧天。如果复盘来看，就是当时对形势预估过于乐观，忽视了成本对项目生存影响的隐患。
2012年的冬天是云盘最关键的抉择
在2012年底的时候，我其实极力主张过云盘要转型，可惜当时失败了，不然云盘的命运可能有所不同。
那一次开会的主题，就是云盘应该放弃现有的文件式存储服务，而改变方向做场景化的应用类服务。产品做成了什么样子，用户就会在你的暗示中走下去，可怕的是你并不知道自己的产品暗示是什么。云盘就是个文件存储的收纳盒，你可以存照片、视频、音乐、文档，丢进去存起来就好，这一定不会更频繁的使用。而每一种类型的文件，都有特定的场景和人群，每一个方向都存在无限的想象空间。我当时拿照片服务做了一个长达1小时的介绍，阐述了用户人群，产品形态，切入点，及盈利模式。期望用这样的产品形态来实现用户向高频应用服务的转型，减少成本消耗和利用增值服务来实现营收。比较可惜的是，这个方案并没有推进下去。
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