一个不起眼的橡胶部件，即一个有缺陷的O形密封环设计，正是酿成这场太空史上最大惨案的起因。调查表明，低温会导致O形环丧失弹性，起不到密封作用，进而造成高温气体泄漏，点燃存储仓内的燃料，引发致命的爆炸。这个“小”问题，实际上在事故发生之前半年就已经引起了工程师们的注意。博伊斯乔利在致伦德的备忘录中写道：“我真诚地并且心怀恐惧地认为，如果我们不立即采取行动解决这一问题，将安装接头放在优先解决的位置，我们将面临飞行失败并造成重大损失的危险。”
然而，此一警示并没有引起管理层的重视。在事故发生前夜，身为瑟奥科尔公司高管的梅森心里念及的或许是一切按计划行事。他知道NASA迫切需要一次成功的飞行，更清楚公司渴望与NASA签订一份新的合同，而工程师们不发射的主张无疑不利于新合同的获得。他还认为，工程师们并没有拿出低温下O形环性能的确切数据，也提供不了不能安全飞行的准确温度，且所有担忧的理论根据都不是结论性的。他甚至觉得，事关安全问题，工程师们通常总有一种谨慎的倾向，持保守的立场。所以，他才会要求监理工程师伦德收起工程师的姿态，换成管理者的思路。伦德起初是坚持异议的，但在听了上司那番话后，终于妥协让步。于是，先前不发射的主张就出现了逆转。
事后看，政府资助的大型高技术项目又一次滞后于预定计划数年，而且大大超过了预算，由于要赶在新的不现实的最后期限前完工，方方面面都承受着巨大的经济和政治压力。梅森作证时承认：“为了得出我们需要得出的，只能采取一种判断，而不是一个精确的工程计算。”这样，就在一个没有可靠工程基础的情况下，进一步扩大了可接受风险的界限。
这次技术灾难一度让NASA和瑟奥科尔公司声誉扫地，其领导者的管理行为被视为一种病态的决策体制。它提供了一个关于组织与个体责任之间的对抗性的例证，也引起了严肃的伦理道德关注。比如，如何看待管理者与工程师的不同视角？在工程伦理学者看来，这一案例中，工程师，而不是管理者，应该对是否发射拥有最终的发言权。伦德错在，作为一名工程师，在他本该像工程师那样工作的时候，他却像管理者那样工作。在参与决策过程中，他本应支持工程师一方，体现工程师的判断。他的副主管身份是针对工程的，当他放弃工程师的身份时，他就成了另一种管理者……
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